国资简报第四期（2017）

　　省属国有企业积极实施省第十一次党代会提出的“创新引领开放崛起”战略，以创新驱动改革发展

　　面对经济下行压力和钢铁行业深度调整的严峻形势，华菱集团以“控制总量、优化结构、提高效率”为目标，积极深化“干部能上能下、员工能进能出、收入能多能少”三项制度改革，推动企业解困脱困取得明显成效。2016年，华菱集团产铁1762万吨、粗钢1815万吨、钢材 1787万吨，同比分别增长4.2%、5.1%、5.2%；实现销售收入900亿元，同比增长23.63 %；实现利润2.4亿元，同比净增39亿元，实现扭亏为盈。2017年1-2月，华菱集团累计实现收入192亿元，同比增长73.7%，盈利2.96亿元，同比扭亏增利15.31亿元。

　　一是坚持流程优化、职责整合，改革从机构切入。按照“做小做精”集团总部的要求，围绕战略与投资、财务与融资、人力资源与绩效、审计与风控四大核心职能和公司治理能力建设，总部机构由9个精简到6个。对下属二级子公司按照“大部制、大科室”的思路，精简机关管理机构，其中湘钢职能部门由原来的21个精简至16个，职能科室由112个精简至72个；涟钢下属二级机构由40个精简到30个；衡钢职能部门由23个精简至9个。

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　　二是坚持以上率下，精减干部从领导班子和管理部门做起。2015年以来，华菱集团对总部及所属湘钢、涟钢、衡钢（以下简称“三钢”）的领导班子进行了配置与调整，班子成员共减少7人，精减17.5%。总部中层管理人员由原来的27名精减到16名，精减比例达到40%；“三钢”共精减中层管理人员75人，基层管理和一般管理人员1069人，精简比例均超过20%。

　　三是打破“论资排辈”，实施任职交流和末位淘汰。实施管理层任职交流，总部与“三钢”高管交流任职达17人次，有交流任职经历的高管近半数，任职交流范围现已拓宽至中层管理人员。对管理人员实施以绩效考核、360度测评、“红线约束”和竞争淘汰为主要内容的综合考评机制。2015年以来，共有35名排名末位的中层管理人员被免职、25人被降职。

　　倡导“以奋斗者为本”的价值文化，打破少数员工思想上存在的 “铁饭碗”观念。一方面以同行业先进企业为标杆，推进“12345”工程。“12345”即明确一个目标（2018年人均产钢1000吨）、抓住两条主线（管理岗位、辅助及值守岗位）、建立三个机制（工资总额与定编人数挂钩、劳务用工与定编人数挂钩、离岗退养与企业补贴挂钩）、畅通四条渠道（离岗退养、集中代管、协商解除或暂停履行劳动合同、顶替劳务）、落实五个保障（思想保障、组织保障、制度保障、方法保障、技术保障）。通过智能制造、工艺流程机构优化、清退劳务派遣、提升员工素质等措施，大力推进员工能进能出，提升劳动生产率。另一方面建立正常的员工退出机制，实施减员分流。逐项梳理人力资源管理制度，严格执行员工正常退出机制，构建了一整套符合法律法规、体现严格管理、突出绩效评价、实现优胜劣汰的制度体系，进一步优化资源配置、降低人工成本、提高生产效率。在确保稳定的前提下，华菱集团2016年精减分流在岗职工6574人，减少劳务派遣1569人，人工成本降低10%以上，湘钢、涟钢劳动生产率分别达到750吨/人年、710吨/人年，达到行业平均水平。

　　一是打破经营者薪酬“大锅饭”，创新绩效考评体系。实行强业绩导向的“分子”、“票子”、“帽子”一体化考评，建立“强激励、硬约束”机制。对子公司经营班子设置营业收入、利润等核心指标，打破绩效薪酬“天花板”，对未完成核心指标70%的，否决全部绩效薪酬。2016年，不同效益责任主体之间的绩效薪酬差距达6倍，同一个班子内副职的绩效工资收入差距达到约50%。

　　二是突出“两个导向”，构建员工收入能增能减的效益联动机制。一方面，以绩效为导向，拉开收入差距。建立了员工绩效管理体系，薪酬浮动部分占70%，并与单位绩效、个人绩效、创效成果紧密挂钩。绩效考核结果作为员工绩效工资核算、薪资调整、职位调整、培训、劳动合同续签等人力资源决策的重要依据。另一方面，以效益为导向，传递市场压力。对员工实行收入与公司整体效益挂钩，同增同减。如2016年1-9月，由于企业亏损，员工工资下浮了12%，中层管理人员工资下浮22%，公司领导工资下浮32%。年底企业实现盈利，工资补回。